Marketing to nie koncert życzeń a budżet to nie kieszonkowe – strategia marketingowa
1. Kiedy marketing zamienia się w wewnętrzną tablicę ogłoszeń
Firma traci marketingu wtedy, gdy marketing zaczyna obsługiwać cudze zachcianki zamiast prowadzić rynek.
Ten moment przychodzi częściej, niż wielu właścicieli chce przyznać. Na papierze wszystko się zgadza. Marketing działa. Ktoś publikuje, ktoś projektuje, ktoś ustawia kampanie, ktoś odpisuje, ktoś aktualizuje stronę. Ruch jest. Aktywność jest. Kalendarz jest pełny. Tyle że sam fakt zajętości niewiele jeszcze mówi o jakości decyzji.
W praktyce wygląda to zwykle dość podobnie. Sprzedaż chce szybkiego posta, bo coś trzeba wrzucić. Kolejny dział podsyła inspirację z TikToka, ponieważ to teraz dobrze idzie. Ktoś marzy o filmie z drona, bo konkurencja właśnie coś podobnego opublikowała. Zarząd mimochodem dorzuca, że dobrze byłoby zrobić to szybciej, ładniej, mocniej, najlepiej od razu. Marketing przestaje układać kierunek rynkowy, a funkcjonuje, jak firmowy OLX do obsługi cudzych pomysłów i zachcianek.
Ten mechanizm wydaje się niewinny. Ktoś czegoś potrzebuje, marketing reaguje. Ktoś coś zauważył, marketing przygotowuje. Ktoś poczuł presję konkurencji, marketing ma odpowiedzieć. Na poziomie zarządczym robi się znacznie mniej niewinnie, bo firma zaczyna mylić obecność aktywności z obecnością sensu..
2. Co firma naprawdę wtedy traci na takim stylu marketingowym
Największa strata wcale nie polega na tym, że zespół robi za dużo. Znacznie poważniejsza konsekwencja dotyczy jakości decyzji biznesowych.
Gdy marketing staje się dyspozytornią zleceń, rośnie liczba ruchów, a niekoniecznie rośnie popyt. Przybywa komunikacji, materiałów, kampanii, grafik, filmów, publikacji i pilnych tematów, ale wraz z tym wcale nie musi wzrastać liczba wartościowych leadów, marża, przewidywalność przychodu ani zdolność firmy do utrzymywania ceny. To bardzo ważne rozróżnienie, bo wiele firm patrzy na marketing przez pryzmat widocznej aktywności, choć rynek rozlicza firmę z czegoś zupełnie innego:
- z wpływu na decyzję klienta.
W takim modelu budżet rozchodzi się w drobnych kierunkach. Priorytety zmieniają się zależnie od tego, kto akurat mówi najgłośniej. Zespół marketingowy zostaje rozproszony. Działania tracą hierarchię. Komunikacja oddala się od celu sprzedażowego, a firma coraz słabiej rozumie, które aktywności rzeczywiście coś budują, a które tylko wypełniają dzień pracy.
Z czasem pojawia się jeszcze jedno zjawisko.
Firma zaczyna mieć poczucie, że marketing stale coś robi, lecz jednocześnie trudno wskazać, co dokładnie z tego wynika. I właśnie tutaj zaczyna się najdroższa część całego układu. Dlatego, że zabrakło selekcji.
Joanna Gizgier
Strateg marketingu, audytorka marketingowa i zewnętrzny CMO
Specjalizuje się w audytach marketingowych, analizie systemów decyzyjnych w firmach oraz projektowaniu strategii marketingowych opartych na danych, zachowaniach klientów i logice rynku.
W swojej pracy łączę perspektywę CMO, analityka i praktyka operacyjnego marketingu. W artykułach oraz audytach pokazuje, w jaki sposób marketing wpływa na sprzedaż, decyzje klientów oraz rozwój firmy.
Prowadzę projekty doradcze i audyty marketingowe dla firm, analizując jak marketing działa w rzeczywistości organizacji, a nie tylko w raportach kampanii.
3. Marketing dojrzały zarządza kierunkiem, a nie kaprysami działów czy ,,Marzeny Marketingu”
W jednej firmie marketing ma spełniać oczekiwania wszystkich wokół. W drugiej marketing zarządza kierunkiem rynkowym. Pomiędzy tymi modelami rozciąga się przepaść, choć z daleka oba potrafią wyglądać podobnie.
Marketing w firmach z podejściem strategicznym, absolutnie nie jest od spełniania próśb, tylko od porządkowania wpływu firmy na rynek.
To oznacza, że jego rola dotyczy pytań znacznie ważniejszych niż pojedynczy post, pojedyncza grafika czy pojedyncza kampania.
- Co firma chce sprzedać mocniej.
- Komu chce sprzedać.
- Na jakiej przewadze chce oprzeć komunikację.
- Jaką pozycję chce zająć.
- Przez jakie kanały ma docierać.
- Jaki koszt pozyskania jest akceptowalny.
- Jak działania marketingowe mają przełożyć się na wynik.
Jak widzisz, to już nie jest poziom życzeń, tylko poziom decyzji marketingowych.
Dlatego marketing potrzebuje prawa do selekcji. Bez niego firma zaczyna działać według logiki wewnętrznego nacisku, a nie logiki rynku.
Wystarczy, że kilka osób w firmie uzna swój temat za pilny, a cały plan marketingowy rozjeżdża się szybciej, niż ktokolwiek zdąży powiedzieć ,,strategia”.
4. Kto powinien decydować o marketingu w firmie
5. Firma ze strategią odróżnia sygnał od decyzji.
Działy mogą sygnalizować. Marketing powinien filtrować. Osoba odpowiedzialna za marketing to CMO, dyrektor marketingu albo ktoś pełniący tę funkcję decyzyjnie i zna się na działaniach marketingowych. Wtedy prowadzi rozmowy z zarządem o kierunku, wpływie, priorytetach i wartości biznesowej poszczególnych ruchów. Nie o tym, czy ktoś z innego działu właśnie uznał, że koniecznie potrzebuje zatańczyć na rolce „na już”.
To niezwykle ważny punkt, bo wiele firm organizuje marketing w sposób, który z góry odbiera mu sprawczość. Zespół ma wynieść firmę w górę, ale:
- Nie ma prawa odrzucać.
- Ma wykonywać, ale nie ma prawa ważyć.
- Ma robić szybko, lecz bez realnego wpływu na wybór tego, co rzeczywiście powinno być zrobione.
W takiej konstrukcji marketing nie jest partnerem zarządczym, tylko narzędziem do realizacji cudzych oczekiwań i bardzo często te oczekiwania są wyjęte z realiów.
Trzy pytania, które porządkują marketing skuteczniej niż dziesięć spotkań
W audytach bardzo wyraźnie widać, że firmy toną rzadziej z powodu braku pomysłów, a znacznie częściej z powodu braku filtra. Pomysłów firmy mają pod dostatkiem. Z selekcją bywa gorzej.
Dlatego każdy ruch marketingowy warto przepuścić przez trzy pytania.
a. Jaki cel biznesowy stoi za tym działaniem?
Nie ogólny. Nie dekoracyjny. Nie „żeby było nas widać”. Cel powinien odpowiadać na pytanie, co dokładnie firma chce przesunąć.
- Więcej zapytań z konkretnej usługi.
- Lepsza jakość leadów.
- Większa sprzedaż produktu o wyższej marży.
- Wzrost liczby rezerwacji.
- Poprawa udziału konkretnego kanału.
- Skrócenie ścieżki decyzji klienta.
Bez celu firma uruchamia ruch, który może wyglądać atrakcyjnie, ale nie prowadzi do niczego, co da się obronić ekonomicznie.
b. Po czym poznamy, że to miało sens?
c. Jaki będzie koszt?
Te trzy pytania działają jak bardzo prosty, a jednocześnie bezlitosny filtr dojrzałości. Jeśli firma nie umie na nie odpowiedzieć, marketing nie powinien automatycznie przechodzić do realizacji.
6. Lista działań odrzuconych mówi o firmie więcej niż lista działań wykonanych
To jeden z najbardziej niedocenionych elementów dojrzałości marketingowej.
Często w firmach mierzy się wyłącznie to, co zostało zrobione.
- Ile kampanii ruszyło
- Ile treści opublikowano
- Ile materiałów przygotowano
- Ile tematów zamknięto.
- Ile zrealizowano pomysłów narzuconych przez #marzenamarketingu
Tymczasem bardzo dużo mówi także lista działań, których świadomie nie zrobiono.
Jeżeli firma potrafi odrzucić inicjatywy, które nie mają celu, nie mają sensownego miernika albo nie uzasadniają kosztu, zaczyna budować prawdziwą jakość decyzyjną. Uczy się rezygnować z ruchów atrakcyjnych wizualnie, lecz jałowych ekonomicznie. Uczy się odróżniać potrzebę organizacyjną od kierunku rynkowego. Uczy się, że marketing nie polega na nieustannym produkowaniu aktywności, ale na wybieraniu tych działań, które mają znaczenie dla wyniku.
To właśnie tutaj strategiczne firmy zaczynają wygrywać, ponieważ odważniej odmawiają temu, co niczego nie wnosi.
7. Budżet marketingowy powinien pracować jak inwestycja, a nie jak kieszonkowe dla działu marketingu
Budżet marketingowy bywa w wielu firmach traktowany z osobliwą mieszanką nieufności i przypadkowości. Z jednej strony oczekuje się, że ma zrobić z firmy lidera w branży. Z drugiej strony środki dzieli się według presji chwili, gustu zarządu albo głośności tematów krążących po firmie.
Strategia marketingowa wymaga zupełnie innego podejścia. Budżet powinien być podporządkowany kierunkowi firmy. Część środków powinna pracować na fundamentach:
- widoczności w wyszukiwarce
- jakości strony
- architekturze treści
- analityce
- automatyzacjach i mechanizmach, które pomagają klientowi dojść do decyzji.
Część powinna wspierać działania sprzedażowe:
- kampanie płatne
- odzyskiwanie popytu
- retencję
- wzmacnianie pracy na istniejącym ruchu.
Część powinna zasilać testy, bo firma, która przestaje testować, bardzo szybko zaczyna wierzyć w swoje przyzwyczajenia bardziej niż w dane.
Nie ma jednego idealnego podziału dla wszystkich. Branże różnią się między sobą. Modele sprzedaży różnią się między sobą. Marża, długość procesu zakupowego, siła marki, dojrzałość organizacyjna i etap wzrostu zmieniają proporcje.
Jedna zasada pozostaje jednak wyjątkowo stabilna:
- kanał dobiera się do funkcji biznesowej, a nie do wygody czy upodobań w firmie.
8.Najważniejszą funkcją marketingu bywa czasem odmowa
Odmowa w marketingu, jest momentem, w którym wiele firm zaczyna czuć dyskomfort, bo wszyscy lubią mówić o strategii, dopóki strategia nie zacznie odrzucać ich ulubionych pomysłów, a zwłaszcza pomysłów narcystycznych liderów.
Marketing nie istnieje po to, żeby wszystkim w firmie było przyjemnie, tylko żeby firma skuteczniej wygrywała uwagę, zaufanie i decyzję klienta. A to oznacza, że czasem jego najważniejszą funkcją okazuje się odmowa.
- Odmowa wykonania czegoś, co nie ma celu.
- Odmowa wrzucenia do planu aktywności, która niczego nie przesuwa.
- Odmowa rozmieniania budżetu na drobne.
- Odmowa realizowania tematów wyłącznie dlatego, że ktoś je głośno wypowiedział.
W wielu przedsiębiorstwach właśnie ten moment okazuje się pierwszym prawdziwym testem dojrzałości marketingowej. Firma sprawdza wtedy, czy naprawdę chce mieć marketing, czy jedynie dział od realizacji.
,,Marketing jako funkcja strategiczna kończy firmową samowolkę. Wtedy albo dniała, bo dostaje możliwość pracowania i robienia, tego na czym się zna, albo jest zwalniany, ponieważ naruszył czyjeś ego lub ktoś potupał nóżkami, że nie został zrealizowany jego genialny pomysł, który podejżał w innej firmie.”
Joanna Gizgier – cytat
8.Nie istnieje jeden model idealny dla wszystkich firm rozwoju marketingu, ale istnieją stałe zasady
Każda firma ma własną dynamikę właścicielską, własny temperament zarządu, własne ograniczenia operacyjne, własny cykl sprzedażowy i własną dojrzałość zespołu. Własne wady.
Z tego powodu nie ma sensu udawać, że wystarczy jedna gotowa instrukcja, a reszta wydarzy się sama.
Istnieją jednak zasady, które widać niemal zawsze tam, gdzie marketing zaczyna realnie wspierać wzrost firmy.
- Marketing musi mieć prawo do porządkowania priorytetów.
- Budżet musi wynikać z celu.
- Działania muszą przechodzić przez filtr sensu ekonomicznego.
- Zarząd powinien oceniać kierunek, wpływ i wynik, zamiast zamieniać się w komitet od estetyki pojedynczego posta.
- Firma powinna rozumieć, że marketing nie jest miejscem do kolejkowania cudzych emocji, lecz systemem wpływu na rynek.
W słabych firmch marketing dostaje zadania.
W dojrzałych marketing prowadzi decyzje.
Różnica nie kończy się na strukturze, tylko na wyniku.
Podsumowanie
Marketing bardzo łatwo pomylić z aktywnością. Jeszcze łatwiej pomylić go z wewnętrzną usługą dla innych działów.
Z perspektywy biznesowej bywa kosztowne, bo firma zaczyna produkować ruch zamiast budować wpływ.
Jeżeli marketing w Twojej firmie działa jak punkt przyjmowania zleceń, warto zatrzymać się na moment i sprawdzić, czy zespół rzeczywiście prowadzi rynek, czy jedynie obsługuje wewnętrzny ruch życzeń. To rozróżnienie ma znacznie większe znaczenie, niż sugerowałby pozornie niewinny kalendarz pełen zadań.
Na moich audytach marktingowych bardzo często zaczynam właśnie od oddzielenia działań od decyzji, bo dopiero wtedy widać, czy firma naprawdę ma marketing, czy tylko zespół do realizowania cudzych pomysłów.
A u Ciebie marketing prowadzi kierunek, czy obsługuje wewnętrzny ruch zleceń?
FAQ – mierzenie wpływu marketingu na biznes
Skąd wiadomo, że marketing w firmie działa jak wewnętrzny dział zleceń?
Najczęściej widać to po tym, że plan marketingowy układa się wokół próśb innych działów, a nie wokół celu biznesowego. Zespół realizuje dużo tematów, ale trudno wskazać, które z nich realnie wpływają na sprzedaż, marżę albo jakość leadów.
Kto powinien decydować o kierunku marketingu w firmie?
Działy mogą zgłaszać potrzeby i obserwacje, ale kierunek powinien filtrować marketing, najlepiej na poziomie osoby odpowiedzialnej za funkcję strategiczną, która rozmawia z zarządem o wpływie, priorytetach i wyniku. Działy powinny mieć konkretny przydział zadań od marketingu.
Jak ocenić, czy dane działanie marketingowe ma sens
Najprościej przepuścić je przez trzy pytania: jaki jest cel biznesowy, po czym firma pozna sens działania i jaki będzie koszt, liczony także czasem, rozproszeniem i utraconą alternatywą.
Dlaczego nadmiar działań marketingowych nie gwarantuje wzrostu?
Ponieważ rynek nie nagradza samej aktywności. Wynik pojawia się dopiero wtedy, gdy działania są podporządkowane celowi, właściwie dobranym kanałom i decyzjom, które rzeczywiście wpływają na zachowanie klienta.
Co marketing traci, gdy wszyscy w firmie nim zarządzają?
Traci selekcję, hierarchię i kierunek. W efekcie budżet rozchodzi się na drobne, zespół się rozprasza, a firma coraz słabiej rozumie, które aktywności prowadzą do wyniku.
100%